Винсент Кобе, глава марки Datsun: «В России если рабочий замечает брак и останавливает конвейер, начальник говорит: в следующий раз будешь уволен. И в следующий раз рабочий скажет: мне плевать. Нужно сломать такое отношение»

Мы перехватили Винсента Кобе во время посещения одного из региональных дилерских центров Datsun. Глава компании, вице-президент Nissan и член совета директоров АВТОВАЗ лично осматривал шоу-рум, сервис и клиентскую зону. Причем осматривал не в экскурсионном режиме, а придирчиво, как фермер свое хозяйство, – на господина Кобе возложена личная ответственность за возрождение некогда популярного бренда Datsun, и российский рынок – один из приоритетных.

– Прошло два месяца со старта продаж Datsun в России. Насколько результаты соотносятся с ожиданиями?

– Чтобы сразу внести ясность, сегодня у нас 25 дилеров, и в ноябре мы продадим более 4000 машин. Если поделить, получится 160 машин из расчета на один дилерский центр. Это существенно выше ожиданий.

– В самом деле?

– 160 машин в месяц? Через один дилерский центр? Через два месяца после старта продаж? Это фантастический результат. Для большинства дилеров в России продажи через один дилерский центр составляют примерно 100 машин в месяц. И мы говорим о марках, которые продают 5-15 разных моделей.

С одной единственной моделью мы вышли на уровень 160 машин в месяц, а это лишь начало – множество возможностей еще не раскрыто. Нам посчастливилось иметь хорошую рекламную компанию, мы вызвали интерес прессы, включая активность в соцсетях, так что пока все просто здорово.

Конечно, помогает программа утилизации. Пусть курсы валют сейчас невыгодны, пусть российская экономика на спаде – может быть. Но в нашем случае результат вдохновляет.

– Вы пришли в Россию с машиной, построенной на местной платформе. Увидим ли мы Datsun на других платформах, на ниссановских, глобальных?

– На глобальных платформах – вероятно, никогда.

– Серьезно?

– Да. Знаете, в чем заключается моя миссии в компании Datsun? В том, чтобы создать продукт для вполне конкретного потребителя, которым является представитель растущего среднего класса. У нас даже есть специальный термин для обозначения таких людей – risers. Важно, что эти люди в разных странах разные. У них разные предпочтения. Их нельзя грести под одну гребенку. Поэтому мы стараемся найти точку равновесия между глобальным и локальным.

Глобальное – это бренд, психология потребителя, стилистика автомобилей, качество, инжиниринг, ноу-хау, включая методы решения проблем: в этих аспектах наши продукты для разных рынков одинаковы. Но есть локальные черты: ожидания потребителей, тип продукта, его характеристики. И плюс есть еще экономическая ось координат, покупательская способность, стоимость обслуживания, соотношение цены и качества.

Мы хотим сделать продукт очень локальным. В Индии мы нашли решение, используя активы Nissan. Мы инвестировали в завод и настроили его для нужд местного Datsun. В Индонезии – другой завод, но тот же «банк органов», если позволите. Россия, как вы знаете, огромная страна, очень необычная страна, не только в смысле нужд потребителей, но и в смысле поставщиков, материалов. Мы не можем предлагать россиянам то, что предлагаем индусам. Гораздо эффективнее использовать местные активы, которые проверены, которые сделаны для российских условий. Наша главная задача – это «настроить» систему в смысле...

– Уровня качества?

– В смысле потребительских ожиданий, в смысле стиля и глобальных конкурентных стандартов. Качество, стиль, функциональность. Но гораздо проще подогнать местный продукт под глобальные стандарты, чем глобальный продукт привести к полному соответствию местным условиям.

Я могу привезти сюда продукт из Японии или Великобритании, но он будет связан с поставщиками, с определенными материалами, которых просто не существует в России. Что мне делать? Либо использовать импортные компоненты, что очень дорого, либо развивать местных поставщиков, но это длительная работа.

Наша логика такая: мы знаем, чего хочет потребитель, мы знаем, что мы хотим ему дать. Давайте начнем с местного актива и «апгрейдим» его до нужного уровня.

– Да, но мы в России представляем себе уровень местных автомобилей и не всегда им довольны. Можно ли, как вы говорите, настроить «местный продукт» под мировые стандарты?

– Хорошо, я приведу типичный пример, хотя их много. Итак, геометрия кузова. Это очень интересный аспект производства автомобилей. Геометрия во многом определяет качество автомобиля, но это очень сложный, комплексный параметр. Геометрия кузова зависит от штамповочного оборудования, исходных материалов, оснастки, процессов, сборки... Она завязана на инжиниринг, на робототехнику, сварку, измерения и даже на такой аспект как понимание принципов качества. Это не простой элемент, и поэтому российские производители имеют проблемы с геометрией. Достижение правильной геометрии кузова у массового автомобиля требует четко выстроенной системы решения проблем.

Мой потребитель хочет японского уровня качества. Прекрасно. Мы знаем, как его обеспечить. У нас есть ноу-хау. Одна из вещей, которые мы сделали в случае с on-Do– мы исправили геометрию кузова. И довольно быстро. И, сделав это, мы существенно улучшили качество сразу в нескольких областях.

Дело тут не в громадных инвестициях – это талант, это ноу-хау, это умения. Геометрия кузова зависит от оснастки. Изготовление оснастки – прерогатива японской стороны. Некоторая оснастка для Datsun on-Do сделана в Японии, некоторая в Корее, но инжинириг оснастки, управление процессами, поверка оборудования – это Японии. Почему? Потому что если вы используете такой подход, вы получаете нужную геометрию. Решение проблем возложено на японцев.

Я хочу подчеркнуть: это не компромисс. Что мы сделали – мы взяли местный актив и улучшили местный актив. Извините за длинный ответ. (Улыбается.)

– Почему Go значительно скромнее, чем on-Do? Российские потребители более требовательны?

– Российский клиент уникален. Россия большая страна, очень холодная страна, пробеги машин большие, скорости большие

Вы знаете, что 60% россиян имеют дачу? (во время разговора я было подумал, что слово dacha – это название румынской марки Dacia). Вам нужно уезжать в пятницу, возвращаться в воскресенье, вам нужен большой багажник, просвет, приличный мотор.

Рекордный для класса багажник (530 л) – типично российская особенность

Теперь мы в Индии – средняя скорость 30 км/час. Очень мало места. Нам нужна очень-очень компактная машина.

ВВП на душу населения в России $15 000, а в Индии – 2000. Потребительские возможности совершенно разные. В Индии нам нужен компактный хетч, очень-очень-очень доступный. В России важнее большой просвет и ход подвески. Машины разные. Потому что потребители разные.

Если привести стоимость автомобилей к общему знаменателю относительно уровня жизни, то получится, что в России так называемая цена транзакции – $7000, в Индии – $10 000. Машина в Индии гораздо менее доступна.

И поймите – я здесь не для того, чтобы решать, какой продукт нужен. Мы продаем не решения, мы продаем покупательскую удовлетворенность. А решения – это есть ответ на запрос потребителя, поэтому разницу между индийским и российским Datsun определяю не я, а вы.

– Русский персонал – есть ли проблемы с российским менталитетом или подобными вещами?

– Знаете, мне всегда интереса одна вещь в россиянах... Кстати, моя жена имеет русское происхождение.

– В самом деле?

– Да. И вот что я заметил: у россиян отличное образование, очень эмоциональное отношение ко всему, но они не доверяют своей стране.

– Хорошо подмечено...

– У меня нет проблем с россиянами и уровнем их образования. У меня проблема с российскими системами.

Если вы имеете команду японцев, то все они имеют небольшие возможности, ограниченную креативность, ограниченные управленческие возможности, ограниченные амбиции, но они...

– Сфокусированы?

– Они все смотрят в одном направлении. Это значит, что как команда они показывают великолепные результаты. Видите – их суммарный вектор очень велик (рисует схему).

Теперь вернемся к России: многие люди – это сильные индивидуальности, но их работа в команде очень плоха. Видите, они мешают друг другу.

У меня нет проблем с личностями. Нет проблем с их тренингом, с персональной мотивацией. У меня нет претензий к уровню компетентности отдельных сотрудников. Но методы продвижения сотрудников, риски и награды, система наказаний нуждаются в пересмотре.

Вот очень простой пример. Как вы сможете избежать проблем с качеством? Вам пришел бракованный компонент. Мы хотим, чтобы рабочий на конвейере, которому мы платим не так уж много денег, сказал: стоп, я не буду ставить это на машину. И я остановлю линию.

У нас, когда рабочий делает подобное, приходит начальник участка и говорит: good job, молодец. Исторически в России, если рабочий останавливает конвейер, начальник участка говорит: в следующий раз будешь уволен. И что сделает рабочий в следующий раз? Он скажет: «Мне плевать». Проблема не в рабочих, проблема в системе. Это мы стараемся изменить, и в этом очень хорош Бу Андерссон. Мы должны придти к менталитету, когда мы награждаем людей за то, что они работают правильно.

Остановил линию – ты был прав. Если деталь была некачественной, ты должен был остановить ее. Никаких дискуссий на этот счет. Для россиян это ментальная революция.

– И как далеко вы уже продвинулись в деле переучивания АВТОВАЗовского персонала? На 20%? На 80%?

– Сложно ответить. Над этим проектом мы с АВТОВАЗом работали четыре года. Первые 3-4 месяца были очень тяжелыми. Мы думали по-разному. Но очень быстро программный директор... Вы знаете его, это Олег Груненков?

– Мы не встречались, но я, конечно, знаю кто это...

– Он программный директор проектов Lada Granta и Kalina. Он очень умен и очень рано понял, что я буду «взыскательным клиентом», и это хорошо для АВТОВАЗа. Он очень рано к нам присоединился.

Потом на нашей стороне был отдел инжиниринга и команда, работающая над доводкой продукта. Потом производство.

Когда мы начали делать прототип, мы отправляли команды из Японии и Британии в Тольятти. Они ходили по заводу и говорили: это хорошо, это плохо. И мы делали так несколько раз. В конце концов мы добились существенного прогресса.

Первая партия Datsun – может быть, 50% машин нуждались в каких-то доработках. А сейчас 80% проходят внутренний контроль качества без нареканий, с остальными мы работаем, чтобы избежать подобных проблем в будущем.

Знаете, качество – это не пункт назначения, это процесс. И он никогда не заканчивается. И мы возвращаемся к той мысли, что все люди в мире, и россияне особенно, нуждаются в надежде. Они нуждаются в вере, что все может быть лучше.

Если вы распознаете улучшения, они будут. Если вы наказываете за улучшения – их не будет.

– Очень простая логика...

– Предельно простая.

– Третья модель Datsun?

– Секрет.

– Вторая модель будет запущена в начале следующего года?

– Да. Мы начнем производство скоро и запустим модель в первые недели 2015 года, может быть, в феврале. Да, будет третья машина, да, она будет другой, и, да, я пока вам о ней ничего не скажу. (Смеется.)

Благодарим компанию «Регинас» за помощь в подготовке материала