Toyota наизнанку – взгляд иностранца

Поздней осенью японские девушки ходят в сапогах, но с голыми ногами, не защищенными даже колготкам! Да что осенью, они и зимой щеголяют в шортах и мини-юбках, несмотря на минусовую температуру и снегопады. Зачем? Есть у них национальное поверье, будто переохлаждение ног способствует их стройности. А еще японки ходят в обуви на два размера больше, и это предмет другого необъяснимого убеждения – якобы так меньше стираются ноги. Смешно и наивно? Да. В этом проявляется японская иррациональность, и мы, россияне, можем смотреть свысока, ибо у нас даже ребенок знает, что, если обувь велика, она натирает. С другой стороны, японская иррациональность локализована в таких вот бытовых мелочах и практически не проникает в профессиональную сферу. Более того, масштабы их рациональности порой кажутся переходящими все грани. Генеральный директор группы компаний «Ругион» Юлия Шевченко вернулась из деловой поездки по Японии, которая включала посещение завода «Тойота» в одноименном городке, названном в честь основателя компании Кииширо Тойода. А еще Юлия пообщалась с менеджментом компании и по возвращении рассказала немало увлекательных подробностей, которые позволяют взглянуть на «Тойоту» другими глазами. «Совок»? «Тойота» возвращает нас в советские времена, и в ее цехах можно снимать утопический фильм про Союз образца XXI века. На стенах – лозунги, напоминающие о долге и личной ответственности, плакаты «Я горжусь своим цехом!», доски почета с лучшими рационализаторами. Ежегодные итоговые собрания всех работников концерна в огромных залах Дворца культуры с выходом на сцену лучших и вручением грамот из рук высшего руководства. Возможно, нам это кажется смешным и нелепым, но в Японии такие методы работают. В головах – предпочтение групповых интересов частным (принцип большой семьи), культ труда, превращение работы в религиозный ритуал, принцип жертвенности ради компании. Вот рабочий, который предложил выводить шнур гайковерта с другой стороны стеллажа, экономя на каждой операции две секунды. Для интернациональной компании с оборотом более 200 миллиардов долларов в год это сущий пустяк. Согласитесь, если бы он придумал народный гибрид с экзотическим названием из одной буквы – это бы впечатляло, а тут какой-то шнур... Тем не менее руководство активно поощряет подобные идеи, и в случае их разумности тут же претворяет в жизнь. Ведь кто лучше рабочего знает, с какой стороны выводить шнур от гайковерта? Пусть экономия на каждом рацпредложении полйены в день, она будет копиться и рано или поздно станет ощутимой. Изобретателя поощряют, но не столько деньгами (премия в пересчете на наши деньги составляет рублей 500, а в Японии это гроши) – главное, что он получает благодарственную грамоту и становится причастен успехам родной компании – для японца это важно. Пример иллюстрирует особый, характерный для Японии стиль управления, в некотором смысле противоположный и западному, и российскому. У нас ведь как принято: начальник сказал – подчиненный сделал. Начальника осенило – подчиненный воплотил. В «Тойоте» поощряется инициатива снизу, и большинство текущих решений принимается на местах – корпорация как бы руководит сама собой. У нее нет отдельного мозга, ибо она и есть сам мозг. Речь не только о шнурах для гайковерта: своя «зона креативности» есть и у руководителя цеха, и у менеджера направления, и даже у уборщика, ведь он тоже часть коллектива. Мы снова возвращаемся к картинам социалистических утопий. Подобный подход обеспечивает невероятное внимание к мелочам. Вы смотрели когда-нибудь мультфильмы-аниме, допустим, студии Ghibli? Замечали, как при минимуме деталей японцам удается воспроизвести почти фотографическую достоверность декораций. Также и в производстве: общий успех складывается из тысяч мелких фрагментов, сложенных в запутанный пазл. Самое забавное, что применение японского стиля управления «в лоб» может обернуться фиаско, и самое очевидное препятствие – кажущаяся длительность принятия решений. Тем более в Toyota перед внедрением каждой инновации она согласуется со всеми смежными подразделениями, которых хотя бы чуть-чуть коснется в будущем. Этот небольшой нюанс очень важен, ибо иначе после внедрения рацпредложения кто-то встанет буром и скажет, что надо было делать по-другому (в России обычно так и бывает – никто не любит чужих инициатив), либо не будет учтена какая-нибудь мелочь, которая в дальнейшем затормозит весь процесс. Отсюда вопрос: и как «Тойота» справляется с такой многоярусной бюрократией? А никак. Японцы предпочитают потратить месяц на принятие удачного коллективного решения, а потом десятилетиями вкушать его плоды, чем поспешить и переделывать заново – поговорка: «...долго запрягает, да быстро едет» относится не только к русским мужикам. С другой стороны, у самих японцев есть нацеленность на результат, поэтому никто не будет «банить» чужое решение ради имитации деятельности или личных амбиций. В крайних случаях внесет важные для себя коррективы и пропустит дальше. Береги качество смолоду Собственно, описанное выше – часть философии бережливого производства Toyota (или Toyota Production System – TPS), которая выражена в 14 принципах. Самый «раскрученный» из них – принцип джидока, материализованный в виде шнура-андона. Андон – это обычный шнур, проходящий вдоль каждого конвейера завода, за который любой сотрудник может потянуть для остановки производства в случае обнаружения брака. И главный смысл андона – вовлечь каждого сотрудника в процесс контроля качества. Компания доверяет ему даже такую экстренную меру, как остановка конвейера, и тут уже сотрудник проникается чувством особой ответственности за результат. Ведь теперь он не может оправдываться: «Ну видел брак, а что я мог сделать?» Во время посещения завода нашей делегацией такая экстренная остановка конвейера произошла, и звучащая в цехе мелодичная музыка сменилась резким кряканьем сигнализации. Суть проблемы японцы, правда, не рассказали. Говорят, остановки случаются не так и часто – может быть, несколько раз в месяц, но случаются. Причем на работу над ошибками зарезервировано до 45 минут рабочего времени в каждой смене, которое позволяет в случае остановки конвейера все-таки выполнить план. Любопытно, что тойотовцы не делают из бережливого производства секрета и охотно обращают в свою «веру» иностранные компании. В том числе и российские: TPS использует наша Группа ГАЗ, включая миасский УралАЗ. «Газовский» плакат с переводами слов муда, андон, покайоке, кайзен обошел Интернет, но стала ли Группа ГАЗ ровней Toyota? Собственно, TPS многие считают неким сводом правил: делай а), б) и в), и все получится. Но во время визита в Японию стало очевидно, что система бережливого производство – это отражение образа жизни японцев вообще, и вот пример. Один из принципов TPS – хейдзунка – означает требование равномерной загрузки производства на всех стадиях. То есть исключение «бутылочных горлышек», которые тормозят процесс, и незагруженных звеньев, где работа идет с неполной эффективностью. И тот же принцип используется в обычных магазинах, где на выходе стоят четыре кассы, но очередь – одна. И покупатели равномерно распределяются между кассами по мере их освобождения, обеспечивая одинаковую нагрузку на каждого кассира. Быстро и честно. Таким образом, успешность TPS для Toyota во многом объясняется не только гениальностью самой системы, но и ее соответствием менталитету японцев. К примеру, они очень пунктуальны, и могут назначить встречу на 14:05, а в случае вашего опоздания записать минус на счет вашей репутации. Японская педантичность проявляется во всем: к примеру, электрички движутся по минутному расписанию и останавливаются у платформ с точностью до пяти сантиметров. В Японии на билетах нередко указывается еще и номер вагона, чтобы опять же обеспечить их равномерную загрузку. Японцы научили поезда ездить по расписанию, поэтому смогли научить поставщиков подавать детали точно к моменту производства, без промежуточного склада – это принцип канбан (в европейской аналогии just in time). Кстати, этот метод был «подсмотрен» создателями TPS в... продуктовых супермаркетах, где товары выкладываются на полку в небольших количествах точно в срок. Многие считают, что в глобализованном мире страна-производитель перестала играть решающую роль в вопросах качества продукции, ведь главное – это организация производства. Во многом это верно, и, допустим, турецкий, китайский или индийский завод зачастую почти не отличается от «материнского», в родной стране. Но все-таки складывается впечатление, что японцы в данном случае – исключение. Максимальная эффективность TPS достигается именно в Японии, потому что принципы бережливого производства близки укладу жизни островитян. Собственно, аналог TPS используется и в японских больницах, и для решения транспортных проблем, так что TPS вообще естественна для мировоззрения японца. Свой человек В рамках бережливого производства кадровые вопросы имеют решающее значение. В Японии работать в крупных известных компаниях престижно, и они имеют возможность отбора сотрудников. И как только попадается ценный кадр, его уже не отпускают. В «Тойоте» как таковых пожизненных наймов нет, просто условия таковы, что искать альтернативы незачем. Японцы убеждены, что каждому сотруднику нужно найти свое место, где он будет наиболее полезен. И не беда, если такое место нашлось не сразу: человек может попробовать себя в одной роли, затем перепрофилироваться, особенно по мере роста профессиональных навыков. Сотрудник попадает в колею и развивается вместе с компанией. У этой медали есть две стороны. Потенциал толкового специалиста раскрывается наиболее полно. Но те, кто не прошел сито корпоративного отбора, рискуют остаться ни с чем, да и успешные сотрудники нередко выгорают на работе из-за чувства повышенной ответственности. И это одна из причин лидерства Японии среди развитых стран по числу самоубийств (но в России дела еще хуже...). На выходе с территории завода Toyota есть собственный пивной бар, и, когда представители делегации спросили, зачем он тут нужен, ответ был таков: чтобы сотрудники могли вечером в непринужденной обстановке... обсудить рабочие моменты. Для нашего и даже европейского менталитета это нонсенс: работа работой, пиво – это другое. Но культ родной компании в Японии – норма, так что решать производственные вопросы за бокалом Asahi считается вполне приемлемым. И такое отношение – тоже часть системы бережливого производства. Врожденная скрупулезность японцев делает возможным и появление феномена джидока – человека-робота, каждое движение которого доведено до грани совершенства. Для этого есть специальная система тренинга. К примеру, в одном из цехов стоит тренажер, представляющий собой прямоугольную доску с металлическими штырями, на которые нужно по определенному алгоритму нанизывать веревочку. Так вот, японский рабочий выполняет это задание со скоростью швейной машинки – зрители теряют дар речи. Хотя автоматизация завода в городе Тойота близка к 100%, в цехах присутствуют люди – но не рабочие, а мастера, которые контролируют действия. машин Это также один из принципов TPS: доверяй роботу, но проверяй лично, визуально, а в случае проблем дергай андон. Впрочем, ряд операций, например навеску дверей, выполняют сборщики, хотя и с помощью роботизированных манипуляторов. Toyota way Понять Toyota невозможно, не понимая самих японцев. Взять те же гибриды, на которых компания зациклилась в последнее время. Многие относятся к ним как к сугубо маркетинговой уловке, которая под видом «зеленого» транспорта продает сгусток сложных и чересчур дорогих технологий. Но Toyota опять же служит зеркалом японской жизни. В свое время из-за запредельной индустриализации и автомобилизации страна столкнулась с серьезными экологическими проблемами, от которых стали умирать люди. И общество отреагировало. Например, курение в Японии – процесс проблематичный: делать это можно только в отведенных местах с вытяжками, а сигаретные автоматы встречаются крайне редко по сравнению с напиточными, коих в Японии около 5 млн единиц! Несмотря на тесноту улиц, где дома наползают друг на друга, остается место для деревьев, а отдельный повод для зависти – озелененные крыши зданий. В таких условиях гибрид уже не кажется маркетинговой уловкой, и, по словам представителей компании, в Японии спрос на «Приусы» высок, а сам проект прибылен. Уже два года подряд – 2008 и 2009 – Toyota удерживает мировое лидерство по объемам производства легковых автомобилей: в пиковом 2008 году компания выпустила 9,2 млн, обогнав главного соперника – General Motors – на миллион единиц. В сложном 2009 году объемы упали до 7,2 млн, однако отрыв от GM сохранился. Последнее время основным «ментальным» соперником для Toyota является концерн Volkswagen, одержимый идеей мирового господства – в прошлом году до показателей «Тойоты» немцам не хватило чуть более миллиона автомобилей. Но боссы Toyota не считают эти показатели основными, поэтому не ставят борьбу за количественное лидерство в список приоритетов. Любопытно, кстати, что завод в Тойоте выпускает порядка 300 автомобилей в сутки, хотя мог бы делать раза в полтора больше. Японцы подчеркивают, что никогда не гнались за количеством, хотя странно слышать подобное от компании, которая опередила гигантский GM по объему производства. Но японцы считают, что количество – следствие стабильного качества, которого им удалось достичь жесткой самодисциплиной. Чтобы не допустить перепроизводства, дилеры и представительства формируют заказ, и все машины выпускаются в точном соответствии с числом дилерских заявок. Болезненный для «Тойоты» вопрос – пресловутая проблема с западающей педалью газа. Представители компании признают, что повод был, однако масштаб проблемы крайне преувеличен с политической целью – у американцев были свои мотивы «мстить» Toyota. Кстати, несмотря на все скандалы уходящего года, в американском рейтинге надежности Consumer's Report первое место занял бренд Scion (подразделение Toyota), а материнская компания – шестое место, опередив всех американских и европейских производителей, кроме Porsche. Пусть не сложится впечатление dolce vita: любое достижение дается японцам потом и кровью. Главная головная боль последних лет – высокая себестоимость продукции, усугубленная дорогой йеной. Например, в России малыш Yaris после кризиса вдруг подорожал до 700 с лишним тысяч рублей в базовой комплектации и при прочих равных стоил лишь на 10% дешевле, чем «питерская» Toyota Camry (недавно продажи «Яриса» в России были прекращены). Представители Toyota рассказывают, что во многом высокие цены, особенно на машины с японских заводов, обуславливаются бескомпромиссной заботой о качестве. Например, один из принципов TPS – растить собственных поставщиков, которые со временем интегрируются в компанию (опять же, советский идеал предприятия полного цикла). Это позволяет обеспечить минутную точность поставок и исключить входной контроль качества, но при этом компоненты получаются дороже, чем в случае с независимыми поставщиками. Сейчас компания со свойственной ей целеустремленностью вырабатывает комплекс мер для снижения себестоимости. Один из рецептов известен давно – перенос производств в более «дешевые» страны вроде Китая, Турции и России. Но не является ли такой подход попранием принципов бережливого производства? Нет. Потому что система создана в лучших традициях диалектики, и один из принципов – кайзен – подразумевает, что любой процесс и принцип можно шлифовать до бесконечности. Обычно кайзен употребляют в контексте отдельных производственных операций, но представители Toyota рассказывают, что и сама система претерпевает постоянные изменения с учетом накопленного опыта и внешних условий. Я далек от канонизации тойотовских методов работы. Так, по мнению многих экспертов, одна из причин относительной неудачи в «Формуле-1» – неумение быстро принимать рискованные решения, брать личную ответственность за результат. Кельнский офис команды работал по-европейски, но стратегические решения принимались в Японии и порой были слишком консервативными. Собственно, с подобными проблемами сталкивались в свое время и формульные клиенты Honda. Для быстрого и рискового мира «Формулы-1» Toyota оказалась слишком основательна, и при колоссальных бюджетах (по некоторым оценкам Toyota тратила почти миллиард долларов в год) за восемь лет выступлений удалось завоевать лишь 13 подиумов и ни одной победы. Или другой пример – производство спортивных машин. Бывший глава Chrysler Боб Лутц, к примеру, особо ценными считал неудобных сотрудников, которые мыслят вне рамок корпоративных задач. В своей книге «Семь законов Крайслера» он рассказывает, как после неожиданного успеха спорткара Dodge Viper японцы допытывались, какими маркетологическими исследованиями Лутц выявил спрос на подобные автомобили. Тот лишь разводил руками: не было никаких исследований. Захотелось – и сделали. Для японцев с их склонностью к формализации всех процессов такой метод кажется неоправданно спонтанным. Там, где речь идет об эмоциональной подоплеке, риске и скорости, подход Toyota оказывается слишком рационализованным и инертным. Вероятно, поэтому компания свернула все спортивные программы, включая производство спорткаров (очень жаль, кстати). Но если мы говорим о массовом производстве, то, пожалуй, именно TPS является венцом конвейерных технологий. Toyota – это торжество не дизайна и даже не инженерии (хотя она на уровне). Это торжество исполнения. Разумеется, система бережливого производства используется на всех предприятиях компании, и на том же российском заводе в Шушарах рабочих обучают с помощью японских игровых методов, здесь есть андон и дух кайзена. Но все-таки не покидает ощущение, что наилучшей результат TPS дает в альма-матер, на японских заводах. Ведь то, что кажется естественным японцу, для турок и россиян – качества приобретенные. Ну не любим мы быть роботами.